PDM

二、哪些数据与产品有关？

      研究与分析结论表明：产品数据管理涉及的领域和方法是相当复杂的：从一个产品生产之前的灵感、调研、构思、设计、制造条件的形成，到产品成型的整个生产过程，直至产品生产之后的管理、使用、消耗或存放以及存在的生命周期以及对其他环境形成的影响等，都与产品的数据管理有关并且对把握其生产和管理过程的行为致关重要，比如：产品的作用、功能、性能、正负面影响、生产成本、使用寿命、变异方向和变化轨迹等因素，都会影响人们对该产品的认识以及最终选择其处理方式并做出决策。

      企业对产品数据管理的理解首先确立于其生产过程的控制和管理的可行性行为，并主要划分为两种形式：与产品直接相关的数据和与产品间接相关的数据。现代社会对产品的认识已跳出过去只认识硬件和有形产品的概念，对无形产品的认识如软件产品也逐渐熟悉。因此，产品概念的外延也有所扩展。产品制造，是企业生产活动的目的和结果，是企业经营活动的必然过程和关键环节。目前，产品数据管理应该聚焦与产品生产过程相关的要素。

      我们来举个例子：考虑到汽车的复杂性，我们的研究对象主要包括产品文档、产品结构、工作流程和开发项目等管理,且利用Internet;Intranet的优势开发应用。与此同时还要建立和强化基于平台上的质量管理和反馈系统及售后服务和备件系统。

      将产品数据管理系统与合理化工程连接起来也是一种技术和管理上的创新。美国的福特、波音等公司均采用PDM的概念和基本功能，这里的PDM基本功能是将产品从设计到消亡的整个生命周期内的数据按照一定的数学模式加以定义、组织和管理，使产品数据在其整个生命周期内保持一致、最新、共享和安全。而产品的生命周期包括产品从概念设计、计算分析、详细设计、工艺流程设计、加工制造、销售维护直至产品消亡各个阶段的相关数据。基于对PDM的理解和我们在制造企业对CAD项目实施中的体会：我们认为现代企业急需产品数据管理系统根据实际应用情况定制管理软件；定制PDM系统的基础设计目标应包括如下模块:

1、产品设计过程管理:含会议纪要、方案;
2、产品工艺辅助设计及工艺数据管理；
3、生产中的数据反馈和版本管理；
4、材料定额、工时定额的管理及产品设计成本预算；
5、二次开发接口；
6、为企业的生产管理定制各种数据查询与输出接口；
7、技术部门流程管理；
8、配置管理;
9、并行设计和并行异地设计；

      PDM技术在我国的应用刚刚起步，随着我国CAD/CAE/CAM的发展，应用PDM的要求也越来越迫切。由于PDM技术尚不成熟，企业级的PDM应用在国际上也尚处于开发之中。因此，我们还应不断进行技术探讨和研究,切实地为企业服务。

三、产品数据管理PDM的应用——PDM的“功力”

      PDM究竟能解决哪些业务问题呢？要回答这个问题，首先需要看一下企业在产品的全生命周期过程中可能存在的问题。从大的方面来看，企业所面临的问题主要还是在开发周期和产品成本方面：产品开发周期居高不下、随着市场竞争的日益加剧产品的生命周期不断降低、新产品开发的风险也越来越大。

      在这种情况下，如何有效缩短产品开发周期成为企业必然要面对的挑战。长期以来，产品开发一直沿用传统的串行设计方法，企图保留产品开发的串行方式，通过修修补补是不能有效地降低开发周期的，有效地解决这个问题必须采用新思路——并行工程。要实现并行工程一般需要通过PDM的帮助从而有效解决以下问题：

◆产品信息不一致

      传统的产品开发过程，是一个产品信息在部门间传递和逐步成型的过程。在这个过程中，传统的手动传递过程往往很容易导致信息的失真，导致企业为此付出相当大的代价。比如，我们在某些企业就曾经看到这样的现象：设计部门已经对产品进行了改版，但改版的信号在传递的过程中出现了问题，导致采购部门和生产部门还是按照原有的设计结构采购和生产产品，而销售人员出售的产品却是新版的产品。设计、生产、销售之间的不一致，最终导致的结果是客户满意度的下降。

◆产品开发过程的可追溯性差

      在产品开发的过程中，往往会有大量的参考、版本升级等行为发生，记录下这些行为有助于回溯产品开发过程，为开发过程的改进打好基础，或者事后在出现问题时有助于查找原因。在传统的开发模式下，企业往往很难记录、管理这些过程性的信息和数据。

◆频繁的设计变更

      任何一个企业在产品开发的过程中都会碰到变更问题，这是由产品开发的特性决定的。缺乏必要的工具，往往会导致企业出现过多的变更以及变更执行的效率低下等问题。最终导致开发周期的拉长和开发成本的抬高。

◆设计重用效果不佳

      今天的市场正朝着产品多样化的方向发展，企业为了拉住客户必然要开发多种型号的产品从而满足客户的个性化需求。在这样的背景下，能否有效地设计重用将会对开发周期和成本产生重大的影响。在传统的设计模式下，企业很难对标准化的优化设计进行有效管理并为设计人员提供便捷的查询工具，最终导致企业无法有效应用已有设计成果从而降低开发周期和成本。

◆开发流程的规范化

      前面提到的一些业务问题是针对那些管理相对规范的企业而言的。实际上，还存在许多企业，其管理尚未达到规范的阶段。在这样的情况下，规范产品开发过程成为企业的首要课题，而PDM的实现将有助于达到这个目标。

      实践结果表明，在实施良好的情况下，PDM能有效地解决上述的问题。尽管不同的PDM系统在应用上各不相同，但其核心往往是比较标准的，一般情况下，PDM系统会有这些核心模块或功能：

＊文档管理
＊工作流及生命周期管理
＊产品结构与配置管理
＊变更管理
＊零部件分类管理
＊项目管理

      通过这些模块的实施，PDM首先能建立一个产品全生命周期内的产品知识库，有效地帮助产品开发人员和管理人员快速地寻找信息、检索信息，相关人员不必知道要到什么地方寻找发布的设计或其他信息，只要经过授权就能得到这些信息或数据，这样可以使相关人员将更多的精力放在创造价值的活动上（据统计，设计人员在查找信息和处理信息上要花费30%～70%的时间在获取信息上），加速产品开发的进行。

      其次，PDM的实施将提高设计与制造信息的准确性和一致性。前面我们提到，产品信息的不一致已成为令企业头疼的业务问题。PDM系统的版本管理能使所有参加项目的人员采用同一数据工作，而且是最新的数据，这样就能避免设计上的重复和不一致。版本管理还能保证产品开发具有很强的可追溯性。

      为了更有效地管理变更，PDM提供了两种思路。首先通过PDM的实施要能有效地降低变更的产生。其次，在变更不可避免的情况下，PDM的课题是如何更有效地管理变更。有效地降低变更的发生在本质上是通过并行工程来实现的，通过PDM可以实现产品数据的共享，通过共享机制使更多的人尽早地参与到产品设计中来。

      比如，在产品设计期间，工艺人员、制造人员就能及时查阅这些未经审阅的设计数据，及时发现在后续环节可能出现的问题，这样将错误扼杀在摇篮，用更少的代价解决问题。在变更不能消除的情况下，PDM中的管理模块提供变更请求和变更指令两部分内容。下游人员在发现问题后，及时向上游人员发出变更请求，并将请求提交给管理部门进行审核，审核通过后将产生变更单，实施变更。这个过程基本上都可以通过PDM中的变更流程实现的，它和文档管理、产品结构管理结合在一起，提供完整的变更方案，提高变更的效率。

      针对前面提到的设计重用问题，PDM中的零部件和分类管理可以将企业的零部件按照相似性原则划分为若干类，分别加以管理。从而实现以零部件为中心，组织相关信息，达到便于检索、便于借用和重用的目的。

      对国内企业而言，PDM实施还有一个更为重大的意义，就是辅助实现开发流程的规范化。目前，大部分PDM系统都会提供灵活的流程自定义功能，在实施PDM的过程中，企业可以借机理顺产品开发流程，在一些关键点上固化流程，实现开发过程的规范化。PDM可以通过自动数据发布和电子审签程序加强控制，使那些关键任务一经确定就不会被忽略或遗忘。

四、产品数据管理PDM“放”在哪儿

      既然PDM能够帮助企业解决这些业务问题，对研发型的企业来说，PDM已经不是是否必要的问题，而是如何实现以及在信息化大家庭中的地位问题。

      今天的企业所面临的问题是一个全面E化的问题，企业所需要的是一个集中、集成的数据平台，因此，需要从整体上考虑不同应用系统之间的关系，下面我们先看看企业信息化的主流系统。

      企业信息化分为四个主要的业务领域，由四种主要的IT信息系统所代表。它们是：

      ERP（企业资源规划系统）：面向企业的物质资源，侧重对有形资产进行管理和整合，涉及生产、销售、库存、供应、财务、人力资源等各个环节。

      SCM（供应链管理系统）：优化企业供应链，让企业更好地采购制造产品和提供服务所需的原材料和服务，并将产品送达客户，涉及供应商、仓储、运输和销售渠道等各个环节。

      CRM（客户关系管理系统）：以企业的客户为中心，从获取和保存客户资料到跟踪客户、签单、售后服务、纪录缺陷、反馈客户需求等业务，支持产品研发、营销和服务流程。

      PDM（产品数据管理系统）：侧重对无形资产进行管理。以企业的产品为核心，在其全生命周期内，横跨整个企业和供应链，协同化地支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用，充分利用企业现有智力资产，推动创新产品的研发。

      PDM在企业信息化架构中的地位取决于企业对PDM的期望。一般说来，企业实施PDM的目标可分为大小两种。大的目标是将PDM作为集成平台或集成框架，对产品设计、工艺、制造、计划、销售、维护等过程的相关数据和过程进行管理。而小目标则是将眼光专注于设计环节，将这个环节产生的数据有效地管理起来。从集成的角度讲，此时PDM往往会挂在其他的集成框架上。

      企业究竟要实现何种目标和自身的特性有关。要看产品开发在企业价值链中的地位，尤其对于那些两头大、中间小的“哑铃型”企业来说，将PDM作为集成平台往往是一种理性的选择，最终建立PDM为核心的产品全生命周期管理，形成产品全生命周期管理生态链。

      过去，人们早就注意到了系统的集成问题。但是，更多的集成工作内容是实现数据的传递和转换，传递的数据是静态的而非动态；传递的方式是迟滞的而非实时。传递的数据是机械式的累积而非精炼后提升的信息和知识。最关键的是，在系统彼此连通的基础上，这些信息和知识没有有规律地、有组织地在一个内涵更广泛的“生态系统”内畅通地循环流动起来，增值起来。PDM则可以将从产品生命周期下游（包括从各系统中）获得的经验、知识，及时反馈到生命周期的上游，在一个更高的起点上，支持新的产品决策，为企业带来更大的效益。

五、产品数据管理PDM的效益

      A企业是一家生产齿轮箱的企业，他们在经营过程中发现，由于近年来国内、国际市场竞争日益加剧，迫切需要用信息化手段改造企业，提升整体竞争力。经过反复权衡和探讨，A企业将信息化目标锁定在以下五个方面：

◆建立决策支持系统，提高经营层决策的科学性和准确性；
◆通过CAX系统的实施，对产品、工装和模具进行数字化设计、仿真分析、计算机辅助工艺设计等；
◆对产品设计和工艺设计的数据和过程进行全面管理；
◆实施ERP系统，有效利用各种制造资源，缩短生产周期、降低生产成本；
◆实施ERP系统，实现计算机质量保证体系。

信息化实施为该企业带来了相当大的效益，包括下面可以量化的效益：

◆产品开发周期缩短50%左右，使用CAE系统后，一般产品的强度校核计算等由原来的1～2天减少至1～2小时；使用二维及三维CAD技术、成组技术以及先进的产品数据管理系统（PDM），提高了产品设计的速度。通用齿轮箱的设计周期由原来的3～4个月缩短到1.5～2个月，轧机类大型齿轮箱的设计周期由原来的半年缩短至3～4个月，产品设计周期平均缩短50%。
◆产品成本降低2%，通过利用CAD、CAE、GT、PDM技术，提高了产品设计质量，减少因设计差错造成的损失约20万元；优化产品设计，减少材料消耗，每年降低产品成本约2％，每年节省费用约360万元。
◆市场份额得到扩展，通过实施信息化建设系统，提高了企业核心竞争力，特别是用CAD、CAE技术进行电子营销，使产品的市场占有率由15%增加到25%。

      实施PDM给该企业带来的效益不仅于此，实际上更大的效益是在管理的全面提升上：

      提高管理的规范化程度和管理水平

      系统的实施不仅简化了业务流程，规范业务工作，提高了信息的规范化程度和管理的规范化程度。同时，通过信息集成与共享，提高了信息的流转速度，使企业管理由粗放管理变为精细化管理，由定性管理变为定量管理。企业管理与决策人员能及时掌握足够的信息进行正确的决策，提高了企业的决策水平和对市场变化的响应速度。

      提高设计创新能力

      在CAD应用过程中，工厂编制了典型产品图样，规范了设计标准，改变了原来大部分产品图样不按比例出图的状况，大大减少了产品设计差错，避免了由此造成的返工、报废等损失，提高了产品的设计质量；同时通过CAE软件的模拟和分析，箱体的重量减轻了、材料的选配更合理经济了，齿轮箱的噪声降低了、产品的结构更合理了、产品及零件的寿命也有了大幅度提高。再次，使用PDM、成组技术，规范了图档管理、增加了零件的复用，减少了零件的种类，避免了不必要的重复工作。最后，采用CAD/CAE设计方法提高了设计的科学性，特别是采用3D设计方法，三维造型、模拟装配、干涉检查等充分发挥了设计人员的创造性，加快了新产品的开发，提高了企业产品的创新能力，增强了产品的竞争力。

六、产品数据管理PDM的实施

      谈到PDM的实施，很多人微微一笑：PDM跟ERP一样，同属于企业信息化的组成部分，企业信息化实施不就是那么几条么，什么"一把手工程"，什么"整体规划，分步实施"么。再难，它也就管理那么一点业务，能难到那里去？可是渐渐的，很多企业发现，PDM实施的难度一点不亚于其他信息化系统，但是又说不清楚到底难在什么地方，更谈不上找到实施PDM时的突破口。下面谈谈个人一点粗浅的认识。
   
      首先让我们看看"一把手工程"。废话，一把手是企业的最高领导，别说信息化，企业里的事情只要"一把手"发话，没有办不好的（当然，除非下面办事的不想在企业混了）。那么凭什么这句话就成了企业实施信息化的必胜法宝呢？
   
      再让我们看看"整体规划，分步实施"。还是废话，除非哪个企业领导有魄力停工停产，管理体系推倒重来，否则谁都知道 "一口吃不了个胖子"这个地球人都知道的道理，为啥到了实施信息化的时候就成了尚方宝剑呢？
   
      面对上面的问题，我只能悲哀的说：那是因为没有找到实施方法。当然，这里我不能说我就一定找到了实施的方法，我只想谈谈我的感想。
   
      首先，"一把手工程"这句话在实施PDM的时候是不起作用的。因为PDM的主要用户是以金属加工为主的制造业企业（也包括设计院、研究所），而这类企业的"一把手"往往负责生产，技术则由副总负责，而PDM是技术管理信息化，最直接面对的高层领导就是所谓的技术副总。技术副总在企业往往只能是"三把手"或者"四把手"（"二把手"往往负责财务）。在这种情况下，所谓的"一把手工程"在实施PDM的时候只能是句口号。
   
      其次，"整体规划，分步实施"在实施PDM的时候同样不起作用。因为PDM的实施是线性的，不可能像ERP或者其他系统一样并发。举个例子来说，所有的企业实施PDM都是从图文档管理着手，然后逐步推广到工作流甚至是项目管理，目前还没有听说哪个企业跳过图文档直接实施项目管理的。有了这样的前提自然谈不上什么"整体规划"，因为"分步实施"已经是约定俗成的了。而ERP就不是这样，企业可以有选择的上若干个实施周期短、见效快的模块然后再上其他模块，这种模块之间的搭配往往非常灵活。
   
      再次，PDM与ERP等系统一个显著的差别就是，PDM系统是一个见效缓慢的信息化系统。一方面体现在，只有PDM中的数据量达到一定程度以后，PDM的价值才能显现。另外一方面，PDM有点类似保险，不出事的时候没人觉得它重要，一旦出事PDM的某些价值才能闪光，比如最基础的图文档管理。而ERP的"进、销、存"等模块几乎是一上就有效果，因为它促使企业把许多年都盘不清的库存盘清楚了。
   
      最后，PDM的主要应用群体集中在企业的技术部门，我国几乎所有的制造业企业的领导都承认（外国暂时还没了解），技术人员在企业是最不好管理的一个群体，打打不得，骂骂不得。面对这样一群企业里面的大爷，企业自己的领导都束手无策，PDM厂商这些外来的和尚的经自然就不是那么好念了。
   
    那PDM究竟要怎样实施呢？如何才能实施好PDM呢？
   
    按照系统的大小和难度，PDM目前主要有两种实施方式。一种是以Teamcenter和Windchill为代表的先培训，再实施的方式；一种是国内厂商为代表的边培训边实施的方式。
   
    具体来说，Teamcenter和Windchill在实施开始阶段会对项目实施小组进行培训，让他们了解整套系统，然后让各业务部门组织讨论，提出具体的需求。根据这些需求，软件厂商再编制解决方案，当然，这个解决方案是比较偏技术层面的。当解决方案获得双方认可后组织相应的开发和实施。然后再培训，再开发。如此往复，项目进展呈现一个螺旋上升的状态。而国内厂商一般都是先进行需求调研，然后进行配置开发，然后培训推广，然后结项。在实施开始的阶段，企业对PDM的认识和了解完全来自销售人员的演示。
   
    现在无法评述两种方式的好坏，国外软件的实施方式比较适合大型系统，企业投入大，项目周期长。国内软件的实施方式比较适合小型系统，项目周期短，回款快。不过两种方式都强调了培训，可见培训在PDM实施过程中的重要性。为什么培训如此重要？个人认为一个词就可以解释：参与感。
   
    其实任何信息化系统的实施都面临一个这个很现实的问题。我常常听见实施人员抱怨："技术人员就是不用，我能有什么办法呢。"这就是企业的终端用户参与感不够的集中表现。没有足够的参与感，用户就无法认同你的工作乃至整个PDM系统。在走访了一些实施不好的企业发现，往往实施人员忙的昏天黑地，技术人员或者技术部门的负责人还不知道这个系统是干什么的，为什么要上。直到最终按照技术要求验收了，整个系统还是没有得到应用。
   
    记得我实施的第一个项目是接上个项目经理的烂摊子，按照功能基本都满足了，但是技术部门一个客户端都还没有安装。用户非常恼火，第一次见面直接就跟我说："现在我们谈谈如何终止这次合作吧。"在实施重新启动后，我做的第一件事就是让用户从技术部门抽调2个人配合实施。我花了三天时间，从PDM的原理到我们PDM产品功能全面给他们进行了培训。然后又手把手教他们配置和二次开发，随后的事实证明我的方法是正确的，验收时PDM中60％的数据都是由他们两人在日常工作中录入的，最终对系统的肯定意见也是由他们最先提出的。我不想说明这个项目有多成功，我只想说明的是，当用户有足够的参与感时，这个项目基本上就已经成功了。这就好像自己养大的孩子，想不管他还真不是那么容易的。
   
    刚才谈到PDM项目的成功问题，应该来说是一个比较敏感但又不得不谈的话题。在这里我想借用发哥在广告中的话问问："成功是什么？"说的直接一点，就是如何评价一个PDM项目是否成功？或者说PDM项目的成功标准是什么？
   
    很多人说PDM成功的标准是用户。用户天天在用，而且满意，就说明这个项目成功了。在这里我想说的是：这不叫成功的标准，这最多只能算成功带来的后果之一。要是按照用户满意度这个标准，这个世界上简直就没有成功的信息化项目。
   
    不管你是否承认，每个人与生俱来就抗拒新生事务。比如上海人到了四川就吃不下饭，四川人到了广东也没办法习惯当地的饮食。想想我们所谓的IT人自己，用惯了VC的人，你让他改用其他的工具，还真不是那么容易的事情。己所不欲、勿施于人，当一个人被迫改变某种习惯，一定是受外力影响，不得已而为之，内心里是未必情愿的。所以我个人认为，依靠PDM的所谓价值去驱动用户自己的主观能动性基本是不可行的，因为PDM的那些所谓的价值什么的在实施当中根本起不到多大作用。

   
    以前我们觉得，只要PDM真能给用户提供价值，用户就一定能够自我激发从而促进项目的实施。我个人也在这种理论的影响下实施了2年，后来发现其实不是这样的。就像我在前面说的，人自励自发一定有外力驱动，这种外力要不就是压力，要不就是动力。比如说一个软件公司突然改变策略，要求用Java重新开发新的平台，然后它要求所有的程序员必须学会Java，否则就走人。程序员们肯定惶惶不安，人人自危--这是压力；但是公司换个方式，告诉所有的程序员，学会了Java，等这个新平台开发出来给所有人加薪200％，程序员们肯定喜笑颜开，发奋图强--这是动力。
   
    但在PDM实施中我们面对的到底是压力还是动力呢。以前我们希望用价值让用户产生动力，但是效果并不好。道理很简单，设计人员的价值与企业上PDM的价值并不统一。设计人员希望的是快速提高自己的业务能力，希望以后的个人事业能够有比较大的突破；而PDM的价值在于帮助企业实现TQCSE的和谐统一，虽然它也能对设计人员提高业务能力有所帮助，但是这些帮助非常有限，远不如设计人员看书考研之类的来的直接。
   
    动力这条路看来是不通了，只好试试压力了。前面已经说了，设计人员尤其是老资格的设计人员多数都是企业大爷般的人物，领导都拿他们没办法，就更别提软件公司了。那怎么办呢？其实设计人员一般都受过良好的教育，受过良好教育的人一般都比较讲道理，比较遵纪守法，企业里面设计人员很少有迟到早退的就是这个道理。所以要想给设计人员压力最好的办法就是制度！
   
    有人说了，你这也是废话，上信息化的都知道要在制度上予以保障。但是我这里说的制度还与企业那种上纲上线的制度不太一样，那种制度很死板，而且真要立那样的制度还要经过层层审批，并不是件容易的事情。我这里说的制度是找一个点，只要在这个点上进行严格把关，就能给设计人员形成很大的压力。我在另外一个企业实施的时候发现，工艺部门接收设计部门的图纸时都需要经过工艺签审这一关，而负责工艺签审的人工作又不是特别的繁忙，于是我就重点培训了他，并让技术部门领导口头下令，所有交给工艺签审的图纸必须进入PDM系统，否则工艺部门可以予以拒绝。OK，这招非常管用，短短6个月，PDM中就已经有了各类零部件图纸8000余张。
   
    那有了制度，企业设计人员也用起来了，PDM中也有数据了，能不能说这个PDM项目成功了呢？别高兴太早，还不行！
   
    刚才谈到成功标准的问题，其实就是一个PDM项目的项目目标问题，就算用起来了，没有达到项目目标，我们一样说这个项目没有成功，但是反过来，达到了项目目标，没有真正用起来，却可以说这个项目是成功的。
   
    有人说，你这个观点好奇怪，没用起来怎么可能达到目标呢。但是在我们国家这种体制下就是可能的。比如有些PDM项目是科研性质的，要求的是系统的先进性，虽然也重视实用性，但是先进性是主导的。这种事情在很多高校承接的PDM课题项目中并不鲜见。就好像很多电子产品，在市场上是失败的，但是在技术上是成功的。这实际上是一个组织目标与业务目标的命题。组织目标与业务目标一致，这个项目往往比较容易得到应用，但是如果组织目标与业务目标本来就不匹配，那么往往只能牺牲业务目标而达到组织目标。
   
    所以，在实施PDM的时候，首先需要明确定义的就是项目实施目标。个人觉得现在是回归理性的时候了，企业也好，软件公司也好，应该摒弃所谓的项目管理、协同设计之类的花哨名词，转向更加实际的，可以量化的项目实施目标，比如要求在什么时间内满足什么需求，在什么时间内，达到多少数据量等等。
   
    看过国内某知名Smarteam代理公布的数据，Smarteam70％的用户只做了图文档管理；一个参与Teamcenter在FORD实施的朋友介绍，Teamcenter在FORD实施了三年，也只做了图文档管理。那个朋友还告诉我，Teamcenter一些花哨的功能FORD一概不要，它要的就是实用和稳定。由此看来，比起国内企业动不动就要PDM实现项目管理、协同设计之类的功能来，老外还是比国内的企业务实一点。
   
    项目目标一旦确定，所有的实施活动都按照这个目标进行倒排就行了，项目的时间进度、人力资源的分配等等项目要素都可以随之展开。PDM的项目管理我这里就不展开了，否则就可以写一本书了。我这里要说的是PDM项目实施过程中最容易被人提起也最容易被人忽视的内容--项目沟通。
   
    看过部分外国PDM系统的实施方案，发现每周一个项目例会是写在方案里面的。以前以为只是做秀，后来一了解，还真就是那样，而且老外组织开项目例会不流于形式，非常坦诚，行就是行，不行就是不行。就拿提BUG或者需求这事情来说，Teamcenter将BUG或者需求分四级，0级是解决不了系统就不能正常运行的，比如不兼容某个操作系统之类的；1级是不解决无法开展业务的；2级是可以采用其他办法解决但比较麻烦需要优化的；3级是目前已经能够解决但是有更好解决方案的。用户在向Teamcenter提出BUG或者需求的时候，是双方项目组通过充分的沟通产生的按级别区分的报告。但是在国内，除了软件公司内部的BUG库，很少有那个软件公司能如此细致的区分用户提出的BUG或者需求。无法区分一方面是缺乏对用户业务的足够了解，另外一方面就是没有保持足够的沟通。
   
    在PDM实施过程中，客户提BUG或者需求简直如家常便饭，而且应用越深入提的越多。但是用户缺乏对软件的足够了解，要么觉得这个问题软件公司改起来非常容易，要么就把一个不怎么重要的BUG或者需求上升到不解决就不验收的地步。用户不了解情况不是他的错，但是实施人员不去主动判断，不去主动沟通就不对了。
   
    我在实施过程中，开发人员经常拿着一叠BUG/需求报告跑来问我："哪些是紧急的必须要改的，你挑出来我优先解决。"我对他说："我提这些主要是想帮助公司的软件进步，事实是不需要任何的开发我也能够让用户将这个系统用起来，因为我们的PDM已经比较成熟，基本功能是够用的。"我说这些并不是说我有多牛，我是想说在一个已经相对比较成熟的已经得到过大量用户验证过的PDM系统面前，一些基本的功能是稳定且实用的，在向开发人员提出BUG或者需求之前，应该多想想如何通过沟通打动用户让他把这些基本功能先用起来。
   
    沟通还有一个重要作用就是增进双方感情，减小实施阻力。当然这也是废话，因为所有的PDM实施项目都非常重视实施人员的沟通能力，企业在挑选自己的项目组成员的时也会选那些沟通能力比较好的。不过不管承认不承认，双方的项目组成员在沟通时都有意无意的保持距离，似乎大家都抱着不可告人的秘密。
   
    企业里面的秘密我不知道，但是软件公司的秘密我还是有所了解的。软件公司无非就时怕实施人员出去乱说话，比如垂头丧气的表示对软件的无奈或者乱向用户做出承诺等等。以我的看法，乱说都比不说要强。呵呵，又是一个语出惊人是不是。
   
    现在人都不是傻瓜，现在PDM软件厂商的销售经理都深感用户原来越理性，所以现在瞒天过海的伎俩已经不实用了，所以在我面对用户的时候，尽量保持坦诚。除非是公司的核心商业机密，否则个人认为没有什么不能说的，唯一的问题是说的时机。这就像打牌，你手上的牌早晚都是要出的，只是看先出还说后出。我曾经当着用户的面跟我们的开发测试人员打电话发表强烈不满，曾经愁眉苦脸的跟用户高层述说实施过程的艰辛，曾经大声向用户宣布我们打下的新单……当然，这存在一个时机问题，至于时机的把握，那就看实施人员的能力了。
   
    刚才谈了一下沟通的态度，现在谈谈沟通的方式，个人认为这也是实施过程中非常重要的一环。其实沟通的方式无外乎就是电话沟通、邮件沟通、当面沟通和书面沟通几种。但是很多PDM实施项目小组的成员往往忽略了对沟通进行记录，这个是非常要命的。我在实施过程中，每天都写工作记录，每周形成工作备忘录交给用户，通过沟通了解形成的需求或者BUG也一定形成文档。每次项目例会一定有专人负责记录，会后保证参与人员人手一份会议记录。最后这些记录文档在验收过程中形成了巨大作用，我用详尽的数据和记录向用户证明，我们做到了什么，有那些没做到，为什么没做到，项目发生延期的原因。看到这些记录，用户高层几乎没有考虑就在验收报告上签了字。
   
    关于实施的话题其实很长，从实施方法的角度而言，国内国外PDM软件的虽然细节有很多不同，但是方法基本都是一样。我个人认为也没必要非要争出个孰优孰劣，时间自然会证明一切。关键是怎么看待PDM的实施问题，我觉得只要肯投入（未必是金钱方面的，但是金钱也是必不可少的），本着共同实施，共同承担风险的态度，多沟通，多让用户参与，PDM的项目就一定能实施成功。

七、PDM的国内外现状

      PDM是目前相当热门且快速成长的技术,在我国的应用刚刚起步。随着我国CAD/CAE/ CAM的发展,应用PDM的要求也越来越迫切,特别是"九五"期间863/CIMS 示范工程中,国产化的PDM技术开发成为主要"瓶颈"之一。

      在国外 PDM软件有将近50种,每个产品各有特色, 标准不一,所集成的CAD 软件目标针对性强,它注重概念性的全新设计,再加之设计部门的组织结构和管理方法与国内大不相同,从并行设计的角度看也就各有侧重。其次,众所周知,PDM系统需要像MIS系统那样以强有力的技术支持及实施服务来达到预期效果,从而地域优势成为不可缺少的成功因素之一。当前国外很多工业集团(如AIRBUS、ABB、波音等)已经成功地实施了企业级PDM。最后,需要说明的是,PDM系统不仅仅是面向设计,更重要是它也面向管理,是设计和管理系统的桥梁和纽带。国内外PDM在这方面的差异是基础数据的采集手段不同,但无论如何,PDM的出现从根本上改变了国内现代生产管理软件的侧重点,如以财务管理软件为核心,并与MRPⅡ的有机结合。现行的MRPⅡ软件虽己发展到包括了企业产供销、人财物等全面的信息管理,但终究其基本思想是解决在市场竞争中产品的资源合理调配问题。而对现代企业管理而言,这一高度是不够的。现代企业大多是"哑铃型"结构,这就是设计和市场,它使产品在设计阶段的设计成本、财务成本、销售成本能得到及时反映,因此PDM将扮演重要角色。

      在国内,PDM的研究与应用还处于实验阶段,它的实施需要大量技术人员参与和协同开发。必须综合考虑项目、人、资源的集成,将 CAD 、CAE、CAM、APP等单项(孤岛)技术提高到新的高度。真正保障企业产品多快好省地投入市场,参与国际竞争,同时亦为企业 CIMS 的实施打下坚实的基础。PDM的研究也是CIMS攻关项目之一,它不仅为企业产品数据定义、编码标准化提供支持,而且规范了企业技术开发的模式。

      PDM的研究与应用对企业发展将有明显的效果,它在并行工程中起着决定性的作用。根据美国CV公司的Optegra在AIRBUS集团的应用显示出的巨大效率,我们可以看到,PDM技术能大幅度地缩短产品开发周期,提高产品质量。国家CIMS中心1995年也开始了对PDM的框架研究。

      事实上，直至目前，人类社会对其产品的相关因素尤其各因素之间的相关作用还没有完全弄清楚，但随着社会进步和科技手段的提升，人们对产品数据管理的理解及其变化规律的掌握将会不断深化并更加精确，并最终摆脱盲目生产的泥潭进入高级计划和精确生产的“一片光明的时代”！